Kategoria: Edukacja

Jak wyjść zza biurka, by uzdrowić system?
Współczesne systemy opieki zdrowotnej zmagają się z licznymi wyzwaniami, od przeciążenia operacyjnego po skomplikowane i nieefektywne procesy, które prowadzą do frustracji zarówno personelu, jak i pacjentów. Często dyskusje na temat poprawy jakości usług i skrócenia czasu oczekiwania pozostają na poziomie teoretycznym, rzadko przekładając się na konkretne, systemowe rozwiązania. W tym kontekście strategicznego znaczenia nabiera filozofia Lean Management, wywodząca się z japońskiego systemu produkcyjnego Toyoty.

Główne założenie metodyki Lean koncentruje się na dwóch filarach: maksymalizacji wartości dla klienta (pacjenta) oraz jednoczesnej eliminacji wszelkich działań i zasobów, które tej wartości nie dodają Lean promuje podejście ewolucyjne, oparte na idei ciągłego doskonalenia (Kaizen), które pozwala stopniowo usprawniać procesy, czyniąc je bardziej efektywnymi i uporządkowanymi.

Czym jest Gemba Walk i Dlaczego Jest Kluczowy w Medycynie?
Gemba (現場) to japońskie słowo oznaczające „prawdziwe miejsce” – czyli tam, gdzie faktycznie odbywa się praca. To fundamentalne narzędzie Lean polegające na celowej i bezpośredniej obserwacji procesów w miejscu ich faktycznego przebiegu. W kontekście medycyny Gemba to oddział szpitalny, punkt przyjęć, rejestracja, magazyn leków czy gabinet zabiegowy – wszędzie tam, gdzie faktycznie rodzi się jakość opieki nad pacjentem. Zamiast zarządzać z dystansu, schodzimy do miejsca bezpośredniego kontaktu z pacjentem,, aby zobaczyć, zrozumieć i okazać szacunek ekspertom – pracownikom, którzy na co dzień mierzą się z wyzwaniami systemu.

Gemba Walk: Dlaczego Liderzy Muszą Opuścić Biurka?
W codziennej pracy szpitala, gdzie każda minuta ma znaczenie, menedżerowie i liderzy zespołów często polegają na analizie zagregowanych raportów i wskaźników generowanych z opóźnieniem. Zarządzanie „zza biurka” prowadzi do fundamentalnego strategicznego błędu, utraty kontaktu z operacyjną rzeczywistością. Właśnie w celu zniwelowania tej luki opracowano Gemba Walk. Te dane są niezbędne, ale nie oddają pełnego obrazu. Nie pokazują cichej frustracji pielęgniarki szukającej zaginionego sprzętu, niepewności pacjenta błądzącego po korytarzach ani obejść systemowych, które personel tworzy, by radzić sobie z wadliwym procesem.

Ogromna liczba niezidentyfikowanych problemów stanowi wymierną, strategiczną lukę w zarządzaniu jakością i bezpieczeństwem. Zatem Gemba Walk jest nie tylko metodą doskonalenia, lecz strategicznym imperatywem zarządzania ryzykiem i optymalizacji procesów medycznych.

Przyjęcie Gemba Walk jako stałej praktyki jest pierwszym, namacalnym sygnałem zaangażowania zarządu czy dyrekcji szpitala, co ma kluczowe znaczenie dla transformacji kulturowej. Efektywne wdrożenie Lean w medycynie wymaga stworzenia odpowiednich warunków, a fizyczna obecność i wsparcie kadry zarządzającej w miejscu pracy przekształcają lęk i frustrację w środowisko sprzyjające Kaizen.

Prawdziwe problemy i prawdziwe możliwości usprawnień kryją się nie w raportach, ale na oddziałach, w rejestracji, w laboratoriach i na salach operacyjnych. Aby je odkryć, trzeba wstać zza biurka i pójść tam, gdzie tworzona jest wartość dla pacjenta. Trzeba zrobić Gemba Walk.

Gemba Walk to Nie Audyt. To Dialog.
Największą barierą przed skutecznym Gemba Walk jest mylenie go z inspekcją lub kontrolą. Celem nie jest ocena pracy ludzi, ale zrozumienie procesu. Kiedy lider pojawia się na oddziale z notatnikiem i krytycznym spojrzeniem, buduje mur. Kiedy przychodzi z ciekawością i chęcią nauki, buduje most.

Prawidłowo przeprowadzony Gemba Walk:
• Buduje zaufanie: Pokazuje personelowi, że ich praca i perspektywa są ważne.
• Odkrywa ukryte marnotrawstwo: Ujawnia problemy, o których nie mówi się na zebraniach – zbędny ruch, oczekiwanie, nadmierne zapasy czy niepotrzebne procedury.
• Angażuje zespół w zmiany: Pracownicy, którzy czują się wysłuchani, stają się właścicielami procesu i chętniej proponują usprawnienia.
• Jest fundamentem kultury Kaizen (ciągłego doskonalenia): Nie można usprawniać czegoś, czego się w pełni nie rozumie. Gemba dostarcza tego zrozumienia.

Jak Przeprowadzić Skuteczny Gemba Walk w Szpitalu? Praktyczny Przewodnik
Aby Gemba Walk w szpitalu przyniósł realną wartość, musi być czymś więcej niż przypadkowym spacerem po oddziale. To metodyczna praktyka, która wymaga przygotowania i skupienia.

Krok 1: Przygotowanie – Zanim Wyruszysz
1. Określ jasny cel. Nie idź „zobaczyć, co się dzieje”. Skup się na konkretnym procesie. Przykłady:
„Chcę zrozumieć ścieżkę pacjenta od momentu przyjęcia na oddział do zajęcia łóżka.”
„Chcę prześledzić proces zlecenia i wykonania badania laboratoryjnego.”
„Chcę zidentyfikować przyczyny opóźnień w procesie wypisu pacjenta.”
2. Poinformuj zespół. To kluczowe. Wyjaśnij cel swojej wizyty. Podkreśl, że obserwujesz proces, a nie oceniasz ludzi. Powiedz wprost: „Jestem tutaj, aby się od was uczyć i zobaczyć, jak możemy wam pomóc, usuwając przeszkody w waszej pracy”.

Krok 2: Obserwacja – Bądź Obecny i Ciekawy
Podczas spaceru kieruj się trzema prostymi zasadami:
1. dź i Zobacz (Go and See): Bądź tam fizycznie. Przejdź całą ścieżkę, którą podąża pacjent, dokumentacja medyczna czy próbka do badania. Nie polegaj na opowieściach z drugiej ręki.
2. Pytaj „Dlaczego” (Ask Why): Twoim najważniejszym narzędziem są otwarte pytania, które pomagają zrozumieć przyczyny problemów, a nie szukać winnych. Zamiast pytać „Dlaczego to tak długo trwa?”, zapytaj:
„Czy mógłbyś mi pokazać, jak wygląda ten proces krok po kroku?”
„Co najbardziej utrudnia Ci wykonanie tego zadania?”
„Czy jest coś, co mogłoby sprawić, że Twoja praca byłaby łatwiejsza lub bezpieczniejsza?”
3. Okazuj Szacunek (Respect for People): Słuchaj więcej, niż mówisz. Personel medyczny jest ekspertem w swojej dziedzinie. Nie przychodź z gotowymi rozwiązaniami. Twoim zadaniem jest zadawanie pytań, które pomogą im samym znaleźć odpowiedzi. Nigdy nie krytykuj i nie podważaj ich kompetencji.

Krok 3: Działanie – Po Powrocie
Gemba Walk bez działania jest tylko stratą czasu.
1. Zanotuj i przeanalizuj obserwacje. Od razu po powrocie zbierz swoje notatki. Szukaj wzorców i zidentyfikowanych marnotrawstw (zbędny transport, oczekiwanie, błędy, nadprodukcja).
2. Podziel się wnioskami z zespołem. Wróć do osób, które obserwowałeś. Pokaż im, co zauważyłeś i zapytaj, czy Twoje spostrzeżenia są trafne. Wspólnie ustalcie, jakie małe kroki można podjąć, aby usprawnić proces.
3. Wdrażaj małe zmiany (Kaizen). Nie planuj rewolucji. Zacznij od małych, eksperymentalnych usprawnień. Sukces tych drobnych zmian zbuduje pęd i zaangażowanie do dalszych działań.

Systematyczność jest elementem strategicznym. Sporadyczne spacery Gemba są często interpretowane przez personel jako chwilowa moda zarządcza lub jednorazowy audyt. Regularność przekształca Gemba Walk w stały mechanizm zarządzania i monitorowania procesów, co jest niezbędne do trwałej zmiany kultury organizacyjnej i sukcesu  Lean w medycynie.

Od Obserwacji do Transformacji Kulturowej
Gemba Walk to znacznie więcej niż narzędzie do optymalizacji procesów. To potężny instrument do budowania kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu, otwartości i wspólnym dążeniu do doskonałości.

Kiedy liderzy regularnie opuszczają swoje gabinety, by być obecnymi na pierwszej linii, wysyłają jasny sygnał: „Jesteśmy w tym razem”. Zmniejsza to dystans, redukuje strach przed zgłaszaniem problemów i sprawia, że pracownicy czują się współodpowiedzialni za swoje miejsce pracy. Zaczynają postrzegać problemy nie jako powód do narzekania, ale jako szansę na realną poprawę.

A to właśnie jest sercem filozofii Lean i drogą do prawdziwego uzdrowienia systemu opieki zdrowotnej od środka.

Lean Medic specjalizuje się w przeprowadzeniu kompleksowej transformacji Lean Healthcare. Pomagamy liderom i zespołom w zdobyciu umiejętności potrzebnych do skutecznego prowadzenia Gemba Walk i przekształcenia obserwacji w systemowe zmiany.

Dowiedz się, jak możemy wspólnie zacząć uzdrawiać system w Twoim szpital. Skontaktuj się z nami

Rewolucja cyfrowa w medycynie – szanse i wyzwania dla pacjenta
Współczesna ochrona zdrowia znajduje się w punkcie zwrotnym, napędzanym przez dynamiczny rozwój technologii. Wysokie oczekiwania społeczne wobec systemu ochrony zdrowia w Polsce idą w parze z pilną potrzebą poprawy efektywności i jakości opieki.

Niestety, sama technologia, choć potężna, nie stanowi panaceum na wszystkie bolączki systemu. Wdrażana w środowisku nie optymalnych procesów operacyjnych, często prowadzi do „cyfrowej nieefektywności” i marnotrawstwa zasobów, zamiast realnej poprawy doświadczeń pacjentów i efektywności działania placówek.
Artykuł ten ma na celu pokazanie, dlaczego kluczowe jest uleczenie procesów, zanim zostaną one ucyfryzowane, oraz jak metodyka Lean Management i zarządzanie procesowe wspierają skuteczną transformację cyfrową w medycynie.

Innowatorzy na rzecz poprawy doświadczeń pacjentów
W krajobrazie innowacji medycznych, polskie startupy odgrywają niezmiernie ważną rolę, będąc siłą napędową rozwoju opieki zdrowotnej. Raport „Top Disruptors in Healthcare 2025” identyfikuje 146 polskich startupów medycznych, które aktywnie tworzą rozwiązania odpowiadające na palące potrzeby ekosystemu zdrowia. Najczęściej działają one w obszarach takich jak AI/machine learning (62%), wyroby medyczne (44%) oraz dane medyczne (38%), co potwierdza ich dominującą pozycję w medycynie cyfrowej. Wskazują na kluczowe wyzwania zdrowotne XXI wieku, koncentrując się na kardiologii (21%), onkologii (19%) i psychiatrii/psychologii (17%), gdzie generowane są największe koszty dla systemu i istnieją ogromne ilości danych sprzyjające rozwiązaniom AI. Innowacje te mają potencjał, by skrócić ścieżki diagnostyczne, zindywidualizować leczenie i poprawić kontakt z pacjentem.

Pułapka „cyfrowej nieefektywności”: Dlaczego technologia sama nie wystarczy?
Inwestycje w zaawansowane technologie, takie jak Internet Rzeczy (IoT), chmura obliczeniowa czy przetwarzanie kognitywne, mogą prowadzić do rozwoju innowacyjnych opcji leczenia. Jednakże, sama technologia nie leczy, zwłaszcza gdy jest wdrażana na chaotyczny proces. Problemy takie, jak nieprzyjazne interfejsy, powolne działanie, brak intuicyjności czy konieczność ręcznego kopiowania danych, to typowe bolączki, na które wskazują użytkownicy. Implementacja cyfrowych rozwiązań w placówkach medycznych bez uprzedniej, głębokiej analizy i optymalizacji istniejących procesów („As-Is”) skutkuje „cyfrową nieefektywnością”. Zamiast usprawniać, technologia w takich warunkach potęguje problemy, marnotrawiąc zasoby i prowadząc do niespełnionych obietnic transformacji.

Brak interoperacyjności, pomiędzy systemami informacji zdrowotnej, uniemożliwia skuteczne funkcjonowanie różnych technologii i aplikacji. “Silosowanie” danych oraz brak zdolności do integracji informacji o pacjencie w różnych placówkach medycznych ciągle jest standardem. Utrudnia to zapewnienie wysokiej jakości opieki, ponieważ personel medyczny nie ma pełnego dostępu do rozproszonych danych pacjenta. Konsekwencją tego jest zwiększone ryzyko błędów medycznych, w tym zdarzeń niepożądanych.

Lean Management i zarządzanie procesami w służbie opieki zdrowotnej
Kluczową rolę w budowaniu efektywności i dojrzałości procesowej odgrywa metodyka Lean Management, zaadaptowana z przemysłu wytwórczego Toyoty. Lean w ochronie zdrowia (Lean Healthcare) koncentruje się na maksymalizacji wartości dla pacjenta poprzez systematyczną identyfikację i eliminację marnotrawstwa. Badania wskazują, że strategie Lean mają potencjał poprawy wyników leczenia pacjentów, zwiększenia efektywności i redukcji kosztów.
Podstawowe zasady Lean, takie jak wartość, przepływ, system „pull” (ssania) i dążenie do perfekcji, są interpretowane i stosowane w środowiskach medycznych. Skuteczne usprawnianie procesów wymaga ustrukturyzowanego podejścia, np. cyklu DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), który można porównać do procesu diagnostyki i leczenia pacjenta. Fundacja Lean Medic specjalizuje się w usprawnianiu procesów i budowaniu systemów doskonałości operacyjnej, wspierając jednostki ochrony zdrowia w rozwoju zdolności do ciągłego doskonalenia. Jej misją jest tworzenie warunków do świadomego rozwoju organizacyjnego, opartego na danych, zaangażowaniu ludzi i skutecznych narzędziach.

Sukcesy w optymalizacji procesów dla pacjenta
Wdrożenie zasad Lean w praktyce medycznej przynosi wymierne korzyści, co potwierdzają liczne studia przypadków. Do powszechnie stosowanych technik należą Kaizen (ciągłe doskonalenie), Value Stream Mapping (mapowanie strumienia wartości), 5S (organizacja miejsca pracy), Just-In-Time (dokładnie na czas), Poka-yoke (zapobieganie błędom) oraz Work Standardization (standaryzacja pracy). Przykłady zrealizowanych projektów Fundacji Lean Medic, takich jak „ED Comfort Care” czy „Smart Scan ED”, ilustrują, jak optymalizacja procesów wpływa na poprawę doświadczeń pacjentów. Wdrożenie „ED Comfort Care” przyczyniło się do poprawy efektywności leczenia p/bólowego na SOR w II USK im Biziela w Bydgoszczy. „SmartScan ED” pozwoliło na redukcję kosztów i skrócenie kolejek w Szpitalnych Oddziałach Ratunkowych dzięki optymalizacji użycia tomografii komputerowej głowy i zastosowaniu “kryteriów kanadyjskich”. Te usprawnienia są efektem współpracy z personelem medycznym i strategicznego dopasowania rozwiązań do realnych potrzeb. Integracja zasad Lean z podejściem zorientowanym na pacjenta jest kluczowa dla zwiększenia satysfakcji pacjentów i poprawy wyników klinicznych.

Budujmy przyszłość medycyny z myślą o efektywności i pacjencie
Transformacja cyfrowa w ochronie zdrowia to proces złożony, który wymaga czegoś więcej niż tylko zakupu nowoczesnych technologii. Kluczowym elementem sukcesu jest optymalizacja procesów operacyjnych (MedOperations), która tworzy solidne fundamenty dla efektywnych wdrożeń technologicznych. Mimo że implementacja zasad Lean może napotkać wyzwania, takie jak opór przed zmianą czy złożoność procesów, jej potencjalne korzyści są ogromne.
Poprawa wyników leczenia, zwiększenie efektywności i redukcja kosztów – dla ambitnych managerów w ochronie zdrowia to święty graal, którego szukają w codziennej pracy. 
Ostatecznie, sukces w ochronie zdrowia zależy od silnego przywództwa, zaangażowanego personelu, efektywnych procesów i skutecznych rozwiązań technologicznych.
Tylko w ten sposób możemy osiągnąć bardziej efektywną, skuteczną i prawdziwie pacjentocentryczną opiekę.

Współczesna opieka zdrowotna to środowisko, które nieustannie ewoluuje. Nowe technologie, zmieniające się regulacje prawne, rosnące oczekiwania pacjentów i dynamiczna sytuacja rynkowa sprawiają, że szpitale i inne placówki medyczne muszą być organizacjami zdolnymi do ciągłej adaptacji. Wprowadzanie i utrwalanie zmian, od drobnych usprawnień po kompleksowe transformacje, wymaga strategicznego podejścia. To właśnie tutaj kluczową rolę odgrywa skuteczne zarządzanie zmianą.

Dlaczego zarządzanie zmianą jest niezbędne w szpitalu?
W środowisku szpitalnym, gdzie każdy proces ma bezpośredni wpływ na bezpieczeństwo i zdrowie pacjentów, zmiany mogą wywoływać opór, niepewność i chaos. Brak odpowiedniego planowania i komunikacji może prowadzić do niepowodzenia nawet najlepiej przemyślanych inicjatyw. Skuteczne zarządzanie zmianą pozwala jednak przekształcić te wyzwania w szanse.

• Empatia wobec personeluu i budowanie zaangażowania: Pracownicy często obawiają się zmian, ponieważ wiążą się one z wyjściem ze strefy komfortu i koniecznością nauki nowych procedur. Transparentna komunikacja i aktywne włączanie personelu w proces zmian od samego początku sprawiają, że czują się oni współodpowiedzialni i stają się ambasadorami, a nie przeciwnikami, nowej wizji.
• Zwiększenie efektywności i jakości: Dążenie do usprawnienia procesów, redukcji marnotrawstwa (co jest fundamentalnym założeniem metodyk Lean Healthcare) i optymalizacji kosztów jest kluczowe dla poprawy wyników finansowych i jakościowych. Dzięki dobrze zarządzanej zmianie szpitale mogą skrócić czas oczekiwania pacjentów, ograniczyć błędy medyczne i efektywniej wykorzystywać zasoby.
• Wzmocnienie konkurencyjności i pozytywnej kultury organizacyjnej: Szpitale, które sprawnie adaptują się do zmian, zyskują przewagę na rynku. Szybkie wdrażanie innowacji, takich jak systemy elektronicznej dokumentacji medycznej czy nowe ścieżki leczenia, buduje reputację placówki i przyciąga zarówno pacjentów, jak i utalentowanych specjalistów. Pomyślnie przeprowadzone zmiany wzmacniają morale zespołu i poczucie wspólnego celu.

Kluczowe elementy skutecznego procesu zarządzania zmianą
Choć każda zmiana jest unikalna, istnieją uniwersalne zasady, które pozwalają na jej pomyślne przeprowadzenie. W oparciu o najlepsze praktyki w zarządzaniu, można wyodrębnić siedem kluczowych kroków.

1. Jasna wizja i cel: Zanim podejmiesz jakiekolwiek działania, musisz precyzyjnie określić, dokąd zmierza Twoja organizacja. Jaki problem rozwiązuje zmiana? Jakie korzyści przyniesie pacjentom, a jakie pracownikom? Sformułowanie przekonującej wizji jest niezbędne, aby zyskać wsparcie i zaangażowanie całego zespołu.
2. Szczegółowy plan działania: Nie ma miejsca na improwizację. Należy opracować dokładną mapę drogową projektu, uwzględniającą wszystkie etapy, niezbędne zasoby, harmonogram i odpowiedzialności. Obejmuje to zarówno aspekty techniczne (np. wdrożenie nowego oprogramowania), jak i ludzkie (np. harmonogram szkoleń).
3. Transparentna i regularna komunikacja: Komunikacja jest krwiobiegiem każdej zmiany. Musi być dwukierunkowa, otwarta i regularna. Informuj pracowników o postępach, wyjaśniaj powody zmian i odpowiadaj na pytania i obawy. Budowanie zaufania w tym procesie jest kluczowe, aby zminimalizować niepewność i opór.
4. Aktywne zaangażowanie pracowników: Największą wiedzę na temat codziennych procesów mają pracownicy, którzy wykonują je na co dzień. Włącz ich w proces zmian, na przykład poprzez warsztaty, grupy robocze czy spotkania z liderami. Dzięki temu nie tylko zyskasz cenne uwagi, ale też sprawisz, że poczują, że mają realny wpływ na kształt nowej rzeczywistości.
5. Szkolenia i rozwój: Zmiana często wymaga nabycia nowych umiejętności. Zapewnij personelowi odpowiednie szkolenia i wsparcie, które pozwolą im efektywnie pracować w nowych warunkach. Może to być nauka obsługi nowego sprzętu, oprogramowania, czy też doskonalenie miękkich umiejętności, takich jak komunikacja w zespole czy z pacjentem.
6. Wsparcie liderów: Liderzy na każdym poziomie organizacji, od dyrektorów po kierowników oddziałów, są kluczowi dla sukcesu. Muszą oni być nie tylko świadomi celów zmiany, ale także aktywnie ją promować i wspierać swoje zespoły. Ich zaangażowanie i autentyczna wiara w sens wprowadzanych rozwiązań są niezwykle motywujące.
7. Ciągłe monitorowanie i ewaluacja: Proces zarządzania zmianą nie kończy się w momencie wdrożenia nowego rozwiązania. Należy regularnie monitorować postępy, mierzyć efekty i reagować na pojawiające się problemy. Pomiary pozwalają na wprowadzanie niezbędnych korekt i zapewniają, że zmiana przynosi oczekiwane rezultaty.

Lider zmiany z perspektywy Lean
Szpitale w Polsce od lat funkcjonują w realiach nieustannej presji modernizacji. Cyfryzacja, wdrażanie Lean Management czy przebudowa procesów wewnętrznych to już nie innowacja – to warunek utrzymania jakości i efektywności. Jednak żadne narzędzie ani strategia nie zagwarantują sukcesu, jeśli zabraknie tego, co najważniejsze: lidera, który poprowadzi zmianę.

Jego rola polega na:

• Wspieraniu zespołu: Lider zapewnia narzędzia i wiedzę, a nie podaje gotowych rozwiązań. Uczy zadawania pytań: „Dlaczego?”, „Jak możemy to usprawnić?”.
• Prowadzeniu warsztatów: Zamiast wydawać polecenia, lider moderuje spotkania i warsztaty, pozwalając zespołowi na wypracowanie własnych pomysłów.
• Budowaniu zaufania: Pokazuje, że błędy są okazją do nauki, a nie powodem do kary.

Zarządzanie zmianą w oparciu o Lean, a więc w duchu filozofii Lean Medic, to proces, który stawia na zaangażowanie personelu i empowerment. Dzięki temu zmiana staje się naturalną częścią codziennej pracy, a szpital – organizacją, która nieustannie się rozwija, poprawiając jakość opieki nad pacjentem.

Podsumowanie: Zmiana to nie projekt, to kultura
Zarządzanie zmianą w ochronie zdrowia to proces wymagający, ale absolutnie niezbędny do zapewnienia wysokiej jakości usług i ciągłego rozwoju. Nowoczesne szpitale, które chcą pozostać konkurencyjne i dbać o dobro pacjentów, muszą być organizacjami zdolnymi do elastycznego reagowania na wyzwania. Zmiana nie powinna być traktowana jako jednorazowy projekt, który kończy się w momencie wdrożenia nowej technologii. To ciągły proces wspierany przez odpowiednie przywództwo, transparentną komunikację i zaangażowanie całego personelu. Wdrożenie filozofii Lean Management, przy wsparciu ekspertów i narzędzi, jest kluczem do sukcesu. To dzięki takiemu podejściu szpital może stać się nowoczesną i skuteczną organizacją, która nie tylko reaguje na zmieniające się realia, ale aktywnie je kształtuje, budując lepszą przyszłość dla swoich pacjentów i pracowników.

Ból pozostaje jednym z najczęstszych powodów wizyt na Szpitalnym Oddziale Ratunkowym (SOR), odpowiadając za około 40% wszystkich zgłoszeń rocznie. Mimo to, skuteczne i adekwatne zarządzanie bólem w warunkach nagłych wciąż stanowi znaczące wyzwanie, a wielu pacjentów doświadcza niedostatecznej analgezji.
Z dumą prezentujemy wyniki naszej najnowszej publikacji naukowej: „Barriers to Improving Pain Management in the Emergency Department: Lessons from a Lean-Driven Quality Improvement Initiative”. Artykuł, autorstwa Jakub Nożewski, Radosław Bondarczuk i Grzegorz Hołody z Lean Medic, we współpracy z Meabh Kitt, Natalia Mućka, Urszula Religioni ukazał się w prestiżowym Journal of Clinical Medicine (JCM) MDPI.

W naszym badaniu dogłębnie analizowaliśmy bariery utrudniające poprawę zarządzania bólem na SOR. W tym celu wdrożyliśmy i oceniliśmy zastosowanie metodologii Lean Management i Six Sigma w środowisku szpitalnym, dążąc do usprawnienia kluczowych procesów.

Nasze analiza jasno wskazuje, że trwałe zmiany wymagają nie tylko operacyjnych ulepszeń, ale przede wszystkim wzmocnienia zaangażowania klinicznego, ciągłych szkoleń personelu oraz szerszego przyjęcia ustrukturyzowanych protokołów analgezji w całej opiece przedszpitalnej i szpitalnej.

Skuteczne zarządzanie bólem to nie tylko poprawa komfortu i satysfakcji pacjenta, ale także optymalny powrót do zdrowia, zmniejszenie cierpienia i ryzyka poważnych powikłań, a nawet zmniejszenie absencji w pracy i związanych z tym kosztów dla gospodarki. Jest to również fundamentalne prawo człowieka.

 Zapraszamy do zapoznania się z pełną treścią artykułu: Barriers to Improving Pain Management in the Emergency Department

Leczenie bólu w Szpitalnym Oddziale Ratunkowym (SOR) stanowi jeden z kluczowych aspektów opieki medycznej, mający bezpośredni wpływ na komfort, bezpieczeństwo i efektywność leczenia pacjentów. Jak wskazują liczne badania, ponad 70% pacjentów zgłaszających się na SOR odczuwa ból o nasileniu umiarkowanym do silnego, co podkreśla pilną potrzebę wprowadzenia standaryzowanych i efektywnych protokołów postępowania przeciwbólowego.

W dążeniu do ciągłego doskonalenia procesów medycznych i podnoszenia jakości opieki, Lean Medic zainicjowało projekt ED Comfort Care, którego celem jest wdrożenie innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu bólem. Poniżej przedstawiamy studium przypadku (case study) realizacji tego projektu w Mazowieckim Szpitalu Bródnowskim w Warszawie, jednej z najintensywniej działających placówek w kraju.

Wyzwania i potrzeba zmian w opiece ratunkowej
Dotychczasowe podejście do leczenia bólu w wielu placówkach medycznych, w tym na SOR-ach, często charakteryzowało się brakiem ujednoliconych procedur i niewystarczającym wykorzystaniem kompetencji personelu. Badania z 2014 roku wskazywały, że duża część personelu pielęgniarskiego nie miała możliwości samodzielnego podawania leków przeciwbólowych. Taka sytuacja prowadzi do opóźnień w uśmierzaniu bólu, obniża satysfakcję pacjentów i ogranicza pełne wykorzystanie potencjału zespołu medycznego.

Właściwe leczenie bólu jest nie tylko prawem pacjenta, ale niesie za sobą szereg korzyści:

• Poprawa komunikacji z pacjentem: Zmniejszenie bólu ułatwia pacjentowi opisanie objawów i historii choroby, co przekłada się na szybszą i trafniejszą diagnozę.
• Zwiększenie satysfakcji pacjenta: Skuteczne uśmierzenie bólu jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na pozytywne doświadczenia pacjenta z opieki medycznej.
• Skrócenie czasu pobytu: Szybka diagnoza i skuteczna terapia bólu mogą przyczynić się do skrócenia ogólnego czasu hospitalizacji, zwiększając przepustowość oddziału.

Metodologia i wdrożenie projektu ED Comfort Care
W ramach projektu ED Comfort Care, wdrożonego we współpracy z zespołem SOR Mazowieckiego Szpitala Bródnowskiego, zastosowano podejście oparte na metodyce Lean Management. Kluczowym elementem było wprowadzenie Skali Numerycznej Oceny Bólu (NRS – Numeric Rating Scale).

Skala NRS to proste, ale precyzyjne narzędzie do subiektywnej oceny intensywności bólu przez pacjenta w skali od 0 do 10. Regularne stosowanie skali NRS umożliwia:

• Precyzyjną ocenę nasilenia bólu: Pozwala na obiektywną komunikację na temat bólu między pacjentem a personelem medycznym.
• Monitorowanie skuteczności leczenia: Umożliwia śledzenie zmian w odczuciu bólu po podaniu analgetyków i dostosowanie terapii.
• Standaryzację postępowania: Wynik skali NRS staje się obiektywnym kryterium do podjęcia decyzji o zastosowaniu odpowiedniego analgetyku, zgodnie z drabiną analgetyczną WHO.

Praktyczne wdrożenie: Komunikacja z pacjentem na SOR
W ramach projektu ED Comfort Care, kluczowym elementem było nie tylko usprawnienie procesów wewnętrznych, ale także efektywna komunikacja z pacjentem. Zespół Lean Medic przygotował materiały edukacyjne, które zostały umieszczone w SOR Mazowieckiego Szpitala Bródnowskiego. W przystępny sposób wyjaśniają one pacjentom, dlaczego leczenie bólu jest tak ważne i w jaki sposób personel medyczny będzie je oceniał.
Ból to przykre doznanie czuciowe i emocjonalne, związane lub przypominające doznanie związane z aktualnie występującym lub potencjalnym uszkodzeniem tkanek. Chociaż ból zwykle pełni rolę adaptacyjną, może mieć negatywny wpływ na funkcjonowanie oraz samopoczucie społeczne i psychologiczne.

Materiały edukacyjne informują pacjentów, że dzięki zastosowaniu Skali Bólu NRS, personel medyczny jest w stanie:

• Szybko dobrać odpowiednie leki przeciwbólowe.
• Regularnie sprawdzać, czy leczenie działa.
• Dostosować leczenie do indywidualnych potrzeb pacjenta.

To innowacyjne podejście do komunikacji z pacjentem pokazuje, że ciągłe doskonalenie w ochronie zdrowia obejmuje nie tylko zmiany procesów, ale także budowanie partnerskiej relacji z pacjentem i edukowanie go na temat podejmowanych działań.

Rezultaty i wnioski
Dzięki zaangażowaniu zespołu SOR oraz wykorzystaniu metodyki BPMN (Business Process Model and Notation) do opracowania szczegółowego mapowania procesu leczenia bólu, udało się stworzyć spójny i efektywny protokół postępowania. Wdrożenie projektu ED Comfort Care przyczyniło się do:

• Poprawy komfortu pacjentów: Szybsze i bardziej skuteczne uśmierzanie bólu.
• Zwiększenia satysfakcji pacjentów: Pacjenci czują się bardziej zaopiekowani i mają poczucie, że ich potrzeby są wysłuchane.
• Optymalizacji pracy personelu: Ustandaryzowane procedury i wykorzystanie skali NRS ułatwiły podejmowanie decyzji terapeutycznych, zwiększając efektywność pracy zespołu.

Studium przypadku Mazowieckiego Szpitala Bródnowskiego dowodzi, że systematyczne podejście do zarządzania bólem, oparte na precyzyjnych narzędziach pomiarowych i optymalizacji procesów, może znacząco podnieść jakość opieki medycznej. Projekt ED Comfort Care stanowi modelowy przykład, jak innowacyjne rozwiązania, wywodzące się z filozofii Lean, mogą być z sukcesem wdrażane w sektorze ochrony zdrowia, przynosząc korzyści zarówno pacjentom, jak i personelowi.

Dalsze działania w tym kierunku są kluczowe dla ewolucji medycyny ratunkowej w Polsce.

Współczesna opieka zdrowotna to skomplikowany system, w którym wyzwania pojawiają się na każdym kroku. Od zarządzania przepływem pacjentów w nagłych wypadkach po optymalizację procesów administracyjnych, każdy element ma znaczenie. W tym dynamicznym środowisku, kluczem do sukcesu jest ciągłe doskonalenie. Metodyka DMAIC, wywodząca się z sektora przemysłowego, okazała się niezwykle skutecznym narzędziem, które pozwala na systematyczne i trwałe wprowadzanie pozytywnych zmian w placówkach medycznych.
W Lean Medic rozumiemy, że innowacje w zarządzaniu są tak samo ważne jak postęp medyczny. Dlatego chcemy pokazać, w jaki sposób DMAIC, będący filarem filozofii Lean, może zrewolucjonizować działanie Twojej placówki.

Co to jest DMAIC? Podstawy metodyki
Metodyka DMAIC to sprawdzone narzędzie doskonalenia procesów, które zyskało popularność w latach 80. XX wieku w firmie Motorola, gdzie celem było wyeliminowanie wad produkcyjnych i obniżenie kosztów. Szybko okazało się, że metoda ta może być skutecznie stosowana w różnych obszarach, w tym w ochronie zdrowia.

• DMAIC to akronim oznaczający pięć kolejnych etapów, które prowadzą do rozwiązania problemu i udoskonalenia procesu. To nie jest jednorazowe działanie, a cykliczne podejście oparte na twardych danych i analitycznym myśleniu.
• Define (Definiowanie): Na tym etapie kluczowe jest precyzyjne określenie problemu. Identyfikujemy, co dokładnie chcemy poprawić (np. długi czas oczekiwania na wizytę), jaki ma to wpływ na pacjentów, personel i finanse, a także jakie są cele projektu. 
• Measure (Pomiar): Tutaj zbieramy rzetelne dane na temat obecnego stanu procesu. Zamiast opierać się na domysłach, zbieramy dane o procesie, takie jak czas trwania procedur, liczba błędów czy wskaźnik satysfakcji pacjenta. Obiektywne dane to podstawa do dalszej analizy.
• Analyze (Analiza): Mając dane, przechodzimy do identyfikacji przyczyn źródłowych problemu. Używamy tu narzędzi analitycznych, np. diagramu Ishikawy (diagramu rybiej ości) , aby dotrzeć do sedna problemu, zamiast leczyć jego objawy. To etap, w którym „dlaczego” jest ważniejsze niż „co”.
• Improve (Udoskonalenie): Po zdiagnozowaniu przyczyn, opracowujemy i wdrażamy rozwiązania. Nie skupiamy się na jednym pomyśle, ale generujemy wiele potencjalnych usprawnień, które następnie testujemy i oceniamy. Celem jest znalezienie najskuteczniejszego, a jednocześnie realistycznego rozwiązania, które wyeliminuje przyczynę problemu.
• Control (Kontrola): Ostatni, ale równie istotny etap. Wprowadzone zmiany muszą zostać utrzymane. Tworzymy standardowe procedury operacyjne (SOP), systemy monitorowania i plany kontrolne, które zapobiegają cofaniu się do starych, nieefektywnych praktyk. Dzięki temu poprawa jest trwała, a cały system stabilniejszy.

Dlaczego DMAIC zmienia zasady gry w opiece zdrowotnej?
Zastosowanie DMAIC w placówkach medycznych przynosi wymierne korzyści, które mają bezpośredni wpływ na jakość opieki, bezpieczeństwo pacjentów i efektywność operacyjną. Prawdziwa wartość tej metodyki leży w jej uniwersalności – można ją zastosować do optymalizacji niemal każdego procesu.

Oto kilka przykładów, gdzie DMAIC może przynieść rewolucyjne zmiany:
• Skracanie czasu oczekiwania: Analiza przepływu pacjentów na oddziale ratunkowym lub w poradni specjalistycznej może doprowadzić do znaczącego skrócenia kolejek, co zwiększa satysfakcję pacjentów i zmniejsza stres personelu.
• Zwiększanie bezpieczeństwa: Redukcja błędów w podawaniu leków czy w dokumentacji medycznej to bezpośrednie działanie na rzecz bezpieczeństwa pacjentów. DMAIC pozwala zidentyfikować, dlaczego błędy się pojawiają i wdrożyć skuteczne bariery ochronne.
• Optymalizacja procesów administracyjnych: Usprawnienie procedur przyjęć i wypisów ze szpitala może zwiększyć przepustowość oddziału i zredukować niepotrzebne koszty.

W Lean Medic wiemy, że ciągłe doskonalenie to podróż, a nie cel. DMAIC jest jak GPS, który precyzyjnie prowadzi Twoją placówkę do lepszych wyników. Dzięki systematycznemu podejściu, Twoi pracownicy stają się aktywnymi uczestnikami zmian, co buduje kulturę innowacji i zaangażowania.

DMAIC w praktyce: Sukces projektu ED Comfort Care w Bydgoszczy
Prawdziwa wartość metodyki DMAIC leży w jej zdolności do przynoszenia wymiernych, mierzalnych rezultatów. Najlepszym przykładem jest projekt ED Comfort Care, który Fundacja Lean Medic zrealizowała w Szpitalu Uniwersyteckim nr 2 im. dr. Jana Biziela w Bydgoszczy Celem było znaczące usprawnienie leczenia bólu na SOR. Zamiast wdrażać intuicyjne rozwiązania, zespół Lean Medic zastosował systematyczne podejście DMAIC.

Efekt? Dzięki zastosowaniu narzędzi Lean i metodyki DMAIC, liczba pacjentów, u których terapia przeciwbólowa rozpoczynała się już na etapie triażu, wzrosła sześciokrotnie. To ogromny sukces, który pokazuje, że systematyczne podejście do optymalizacji procesów przynosi realne efekty w walce z bólem. 

Na podstawie wdrożenia powstała praca naukowa. https://www.mdpi.com/2077-0383/14/13/4566

Podsumowanie
Metodyka DMAIC to sprawdzone i elastyczne narzędzie, które umożliwia systematyczne podnoszenie jakości i bezpieczeństwa opieki zdrowotnej. Przez precyzyjne definiowanie problemu, oparcie działań na danych oraz konsekwentne wdrażanie i kontrolę rozwiązań, placówki medyczne mogą efektywnie obniżać koszty, zwiększać satysfakcję pacjentów i budować trwałą kulturę doskonalenia.

W obliczu powszechnej dyskusji o reformach w polskim systemie ochrony zdrowia, często spotykamy się z sytuacją, w której oczekiwane efekty nie są osiągane. Tradycyjne podejście „odgórne” (top-down) nie zawsze przynosi pożądane rezultaty, co podkreśla potrzebę poszukiwania alternatywnych, skutecznych strategii. Fundacja Lean Medic proponuje podejście oddolne (bottom-up), które koncentruje się na wdrażaniu licznych, celowanych zmian, zbieżnych w ramach wspólnych celów strategicznych,którymi są: zwiększenie dostępności do świadczeń medycznych, poprawa efektywności leczenia oraz podniesienie komfortu pacjentów.

Metodyki doskonalenia procesów – fundamenty efektywności
Metodyki doskonalenia procesów, wywodzące się z sektora przemysłowego, zyskują coraz większe uznanie w ochronie zdrowia. Lean Healthcare Management bazuje na eliminacji marnotrawstwa, które w ochronie zdrowia może przybierać różne formy:

• Oczekiwanie pacjentów: Długi czas oczekiwania na wizytę, badania, wyniki, czy przyjęcie na oddział.
• Niepotrzebne ruchy personelu: Chodzenie po niepotrzebne dokumenty, sprzęt, czy powtarzanie tych samych czynności.
• Nadmierna dokumentacja: Zbyt obszerne i powielające się dokumentacje, które nie przynoszą dodatkowej wartości w procesie, jak choćby jeden z grzechów głównych SP ZOZów – prowadzenie dokumentacji papierowej i elektronicznej jednocześnie.
• Defekty w procesach: Błędy w diagnostyce, w przepisywaniu leków, czy w prowadzeniu dokumentacji medycznej.
• Zbędne zapasy: Zbyt duże ilości leków, materiałów medycznych, czy sprzętu.
• Transport pacjentów: Niepotrzebne przemieszczanie pacjentów między oddziałami, czy gabinetami.
• Nadmierne przetwarzanie: Powtarzanie badań, wykonywanie zbędnych procedur.
• Niewykorzystany potencjał pracowników: Brak możliwości rozwoju, szkoleń, czy zaangażowania pracowników w procesy doskonalenia.

Druga podstawa optymalizacji to Six Sigma. Jest to metodyka skoncentrowana na redukcji zmienności i poprawie jakości procesów, stanowiące solidne podstawy dla usprawnień. Cykl DMAIC jest tutaj kluczowym elementem podejścia, umożliwiając systematyczne rozwiązywanie problemów i wdrażanie trwałych zmian.
Stosując DMAIC przechodzimy przez pięć etapów od których pierwszych liter wziął pochodzi nazwa:

• Definiowanie (Define): Określenie problemu, jego objawów i wpływu na pacjentów, personel oraz organizację.
• Pomiar (Measure): Zbieranie i analizę danych dotyczących procesu oraz identyfikację kluczowych wskaźników efektywności (KPI).
• Analizę (Analyze): Identyfikację przyczyn źródłowych problemu za pomocą narzędzi statystycznych i diagramów (np. Ishikawa).
• Ulepszanie (Improve): Opracowywanie i wdrażanie rozwiązań eliminujących przyczyny problemu, testowanie i ocenę ich skuteczności.
• Kontrolę (Control): Ustalenie procedur monitorowania procesu i utrzymania osiągniętych udoskonaleń, zapobieganie regresji.

Praktyczne przykłady wdrożeń Fundacji Lean Medic
Fundacja Lean Medic aktywnie wykorzystuje powyższe metodyki, dostarczając placówkom medycznym konkretnych i mierzalnych rezultatów. W 2024 roku Projekty fundacji skupiały się na optymalizacji procesów w Szpitalnych Oddziałach Ratunkowych (SOR), gdzie problemy takie, jak niewłaściwe zarządzanie bólem i długi czas oczekiwania na badania, mają znaczący wpływ na komfort pacjentów i efektywność pracy personelu. Warto wymienić dwie przykładowe pozycje na mapie usprawnień:

ED Comfort Care jest programem dedykowanym Szpitalnym Oddziałom Ratunkowych. Podczas sześciu tygodni intensywnej pracy Zespół ma za zadanie wdrożyć procedurę wczesnego leczenia bólu. Projekt zakłada zaangażowanie personelu SOR, opracowanie planu komunikacji, wdrożenie systemu pomiarowego, szkolenia z efektywnej komunikacji z Pacjentem a następnie proces ciągłego doskonalenia. Wdrożone procedury opierają się zawsze na Evidence Based Medicine oraz aktualnych aktach prawnych. W ramach tego projektu opracowano m.in. procedury raportowania bólu, monitorowania go na wejściu na SOR i podsumowania leczenia bólowego na wypisie. Efektem wdrożenia procedur jest wzrost o 320% ilości rozpoczętych terapii bólowych już na etapie Triage. Zastosowanie metodyki Six Sigma, zgodnie z koncepcją zarządzania jakością Shewhart-Deminga, pomogło w opracowaniu listy zmian operacyjnych do bezpośredniego wdrożenia.

Z kolei projekt Smart Scan ED skupia się na optymalizacji użycia tomografii komputerowej (TK) w Szpitalnym Oddziale Ratunkowym, w oparciu o kryteria kanadyjskie. Kryteria kanadyjskie to zestaw reguł, które pomagają lekarzom zdecydować, czy pacjent po urazie głowy wymaga wykonania TK. Ich celem jest optymalizacja wykorzystania tego badania, zmniejszenie liczby niepotrzebnych TK i jednocześnie wykrycie poważnych urazów, które wymagają natychmiastowego leczenia. Podejście oparte na EBM jest najbardziej efektywnym mechanizmem doskonalenia procedur, ponieważ opiera się na rzeczywistych, zbieranych na całym świecie danych, ocenianym względem efektów. Skrócenie czasu oczekiwania na wyniki badań radiologicznych redukuje długość trwania ekspozycji na patogeny, co z kolei zmniejsza ryzyko zakażeń wtórnych wśród Pacjentów. Projekt ma na celu ograniczenie ryzyka dla Pacjenta, redukcję kosztów, skrócenie kolejek i poprawę komfortu personelu.

Efekty wdrożeń i ich znaczenie dla systemu ochrony zdrowia
Wdrożenia Fundacji Lean Medic przynoszą konkretne korzyści:

• Skrócenie kolejek na SOR o 15-20%: Poprawa przepustowości SOR dzięki efektywnemu leczeniu bólu i optymalizacji procesów diagnostycznych.
• Redukcję kosztów: Dzięki optymalizacji wykorzystania TK, możliwe jest zmniejszenie wydatków oddziału. Przykładowo, projekt Smart Scan ED wskazuje potencjalną redukcję kosztów SOR rzędu 400  tysięcy złotych rocznie dla uśrednionego SOR.
• Poprawę komfortu pacjenta: Wczesne i skuteczne leczenie bólu oraz skrócenie czasu oczekiwania na diagnostykę zwiększają komfort Pacjentów i ich szybszy powrót do domu lub trafienie na właściwy oddział szpitalny.
• Zwiększenie zaufania do systemu ochrony zdrowia: Dzięki lepszej komunikacji i większej dostępności do świadczeń, pacjenci zyskują zaufanie do systemu opieki zdrowotnej.
• Zgodność ze standardami: Właściwe leczenie bólu jest zgodne z wymaganiami Ministerstwa Zdrowia.
• Redukcja roszczeń prawnych: Zaopiekowany Pacjent jest mniej skłonny do roszczeń prawnych.

Współpraca i dalszy rozwój
Fundacja Lean Medic zachęca placówki medyczne, jednostki samorządowe i inne podmioty do współpracy i wdrażania nowoczesnych metod pracy. Poprzez partnerskie działania i wsparcie finansowe, możliwe jest upowszechnienie sprawdzonych rozwiązań tak, aby uzyskać efekty w szerszej skali. Fundacja oferuje również szkolenia i warsztaty z zakresu metodyk Lean Management i Six Sigma, wspierając budowę kultury ciągłego doskonalenia w placówkach medycznych.

Podsumowanie
Przedstawione podejście Fundacji Lean Medic, oparte na solidnych metodykach doskonalenia procesów i praktycznych wdrożeniach, pokazuje, że zmiana w polskim sektorze ochrony zdrowia jest możliwa dzięki działaniom oddolnym zgodnym z kierunkami strategicznymi wyznaczanymi odgórnie. Odpowiednio poprowadzone zyskują zrozumienie, aprobatę i zaangażowanie w zmianę pracowników systemu. Opór wobec zmian jest na każdym etapie redukowany do minimum. Poprzez koncentrację na konkretnych problemach, wdrażanie oparte na danych i nauce oraz aktywne włączanie personelu medycznego, możemy skutecznie podnosić jakość i dostępność świadczeń oraz komfort pacjentów, nie angażując dodatkowych środków finansowych. 

To podejście nie tylko przynosi wymierne korzyści finansowe, ale przede wszystkim buduje zaufanie i tworzy system opieki zdrowotnej, który stawia Pacjenta w centrum uwagi a Personelowi Ochrony Zdrowia daje szacunek, na który ten zasługuje.

„Cierpienie uszlachetnia” i „Musi boleć” to krzywdzące stwierdzenia, które wciąż pokutują w naszym społeczeństwie. Tymczasem cierpienie poniża, odbiera siły i nie pozwala normalnie funkcjonować. Ból, choć pełni funkcję ostrzegawczą, nie zawsze musi być naszym wrogiem. Z bólem można i trzeba walczyć.

Ból – sygnał ostrzegawczy i źródło cierpienia
Ból to subiektywne i nieprzyjemne doznanie czuciowe i emocjonalne, związane z rzeczywistym lub potencjalnym uszkodzeniem tkanek. Pełni on niezwykle istotną rolę w naszym organizmie – informuje nas o zagrożeniu, urazie, stanie zapalnym czy chorobie. Dzięki temu możemy podjąć działania, aby uniknąć dalszych szkód. Znajduje to odzwierciedlenie w aktualnej definicji bólu podanej przez Międzynarodowe Towarzystwo Badania Bólu (IASP) w 2020 r.: „nieprzyjemne doznanie czuciowe i emocjonalne, związane lub przypominające doznanie związane z aktualnie występującym lub potencjalnym uszkodzeniem  tkanek”.

Ale ból to także czynnik towarzyszący chorobie i nie jest już sygnałem ostrzegawczym, ale źródłem cierpienia oraz czynnikiem obniżającym dotkliwie jakość życia Pacjenta. Takim zjawiskiem jest ból przewlekły, który utrzymuje się pomimo zagojenia ran po urazie czy zabiegu operacyjnym, towarzyszy chorobie przewlekłej jak np. choroba nowotworowa czy RZS. Doznania bólowe wówczas tracą swój ostrzegawczo-obronny charakter, a ból przewlekły staje się chorobą samą w sobie. Ogranicza życie Pacjentów na poziomie socjalnym, emocjonalnym i fizycznym.

Historia leczenia bólu w Polsce
Początki leczenia bólu w Polsce sięgają lat 70. XX wieku. Pierwsze próby leczenia bólu metodami fizykalnymi miały miejsce w Instytucie Onkologii w Gliwicach w 1972 roku, gdzie leczono pacjentów z bólem nowotworowym. W tym samym instytucie, w październiku 1973 roku, oficjalnie otwarto pierwszą w Polsce poradnię leczenia bólu, założoną przez dr n. med. Jerzego Rutkowskiego.

W kolejnych latach powstawały podobne poradnie w innych miastach Polski, m.in. w Warszawie (1975), Katowicach (1977), Poznaniu, Krakowie (1978) i Łodzi. Rozwój medycyny bólu w Polsce był związany z rosnącym zainteresowaniem lekarzy tym tematem oraz z powstaniem w 1976 roku Sekcji Badania i Leczenia Bólu przy Towarzystwie Anestezjologów Polskich.

Obecnie w Polsce istnieje wiele poradni leczenia bólu, zarówno publicznych, jak i prywatnych, oferujących kompleksową pomoc pacjentom cierpiącym z powodu bólu przewlekłego. Leczenie bólu jest interdyscyplinarne i obejmuje farmakoterapię, fizjoterapię, psychoterapię oraz inne metody, dostosowane do indywidualnych potrzeb pacjenta.

Oligoanalgezja – problem niedostatecznego leczenia bólu
Oligoanalgezja to termin medyczny, który oznacza zbyt małą troskę o uśmierzenie bólu Pacjenta. Problem ten jest wciąż powszechny, mimo że analgezja, czyli zniesienie lub zmniejszenie odczuwania bólu, jest możliwa dzięki lekom przeciwbólowym i innym metodom.

Dlaczego ból jest leczony niewłaściwie? Zespół badawczy Lean Medic, wraz z dr. n. med. Jakubem Nożewskim, ordynatorem SOR w Uniwersyteckim Szpitalu nr 2 im. Jana Biziela w Bydgoszczy, postanowił zbadać ten problem. Okazało się, że główną przyczyną nie jest brak empatii personelu, ale luki w procesie leczenia bólu i brak komunikacji.

Projekt ED Comfort Care
Fundacja Lean Medic zrealizowała projekt ED Comfort Care, którego celem była poprawa skutecznego leczenia bólu na SOR w Bydgoszczy. W szpitalu tym, zamiast tylko omawiać problem, skupiono się na jego przyczynach źródłowych i opracowaniu planu leczenia. W efekcie, dzięki zastosowaniu narzędzi LEAN i podejście DMAIC , udało się zwiększyć liczbę pacjentów, u których terapia przeciwbólowa rozpoczynana jest już na etapie triage’u, aż sześciokrotnie. To ogromny sukces, który pokazuje, że walka z bólem jest możliwa i przynosi realne efekty.

Podsumowanie
Pacjent nie musi cierpieć. Dzięki odpowiednim procedurom  można skutecznie uśmierzyć ból i poprawić komfort Pacjentów. Projekt ED Comfort Care jest dowodem na to, że zmiany są możliwe, a troska o Pacjenta powinna być priorytetem dla każdego szpitala.